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杨建金信息化与业务融会需消灭CIO

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来源: 作者: 2019-05-16 21:03:57

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随着企业对信息化认识的逐步深入,CIO在企业中的角色也正在逐渐改变。CIO不但要懂技术,还要懂业务。在这类角色转变中,CIO困惑重重。如何把信息化、企业管理与业务相互融会?如何跟得上CEO视角,用CEO的思维思考问题、解决问题?如何走复合型人材道路,从CIO职业危机中全身而退 常州安费诺福洋通讯有限公司运营经理杨建金的转型历程,或可为CIO的职业发展指明方向。

常州安费诺福洋通信有限公司运营经理杨建金

有着IT基因的业务经理

很多CIO都在谈转型,杨建金的成功转型是个值得参考的特例。大部分企业高管,可能会来自业务部门,也可能来自财务部门,而常州安费诺福洋通信有限公司运营经理杨建金却来自IT部门。

安费诺福洋公司没有CIO这个职务,没有单设信息化管理部门,信息化实施均以项目组的方式进行。比如在进行ERP实行时,公司会成立一个团队,实施结束,项目人员全部回归到各个业务部门。安费诺福洋公司有600多人,有6个人在做IT项目管理工作,其中平常IT维护人员只有2个人,另外4人均来自业务运营管理部门,分别就职于 FA(自动化制造)部门、信息化能源部门以及制造部门,他们不但要有很强的二次开发能力,同时要对ERP和数据库系统有所了解,主要做集成方面的工作。

那么,安费诺福洋公司为什么不单设信息化管理部门?杨建金如此解释: 单设信息化管理部门,可能会让IT渐渐和业务脱节。如果IT人员自我管理能力不高,会脱离业务 。杨建金特别强调他更关注业务细节。事实上,他非常善于应对业务变化,他深刻地认识到 IT和业务不能偏离 ,在业务运营与IT工具的把控方面,也很有自己的一套。

杨建金认为,CIO很难把IT和业务结合起来,是由于CIO的着重点比较单一,很难以运营人员的思路和逻辑去考虑问题,不具备整体的把控能力。但从CIO转型到业务运营,对个人能力的要求确实比较高。

14年更换四套系统, 多面手 的历练

从1998年福洋公司被安费诺团体收购,到今天为止,杨建金已经在这家公司耕耘了14年。从一名普通的技术员,到企业行政,到CIO,再到今天的业务运营高层,杨建金练就成为企业管理的 多面手 。目前,杨建金不但负责安费诺福洋公司的业务运营,还包括生产制造、IT、行政等工作。

安费诺集团是全球四大连接器供应商之一,旗下拥有8个大的事业部,包括通信、无线通信、电子、计算机、航天航空、汽车等业务。安费诺福洋公司是安费诺集团的子公司,属于无线通讯事业部下的11家子公司之一,主要从事研发、制造、经营无线通信络射频同轴连接器、跳线及天馈线附件系列等产品,其生产模式是离散型制造,订单业务属于多品种、小批量,快速交付方式。生产、组装、销售等一系列过程都由安费诺福洋公司完成,安费诺集团主要提供销售平台、财务管控和技术支持。

目前,安费诺福洋公司信息化建设状况已非常完整,包括财务管理及生产制造过程管理的ERP系统、研发设计运用的PDM系统,生产过程中要用到的SPC过程质量管控系统,还有 OA等等。从原材料到成品,主要业务都依托信息化系统来支持,大部分系统都做到了相互集成,实现了数据共享。

在ERP产品应用中,安费诺福洋公司选用了IFS的系统。系统模块几近涵盖生产制造企业的全部,包括定单、排程、生产制造、组装、外协、采购、工艺整个过程;还包括辅助性模块,包括BOM(物料清单)、财务管理、供应商、客户、应收应付、总账、经费系统集成等。

谈到具体的信息化建设心得,杨建金向畅享讲述了他的选型历程。

在1998年~2002年之间,独立运营的福洋公司生产规模还比较小,从那个时候开始,公司就在斟酌使用信息工具。随着公司业务的增长,和信息化技术在中国的普及,公司经历了一个逐步扩大和深化信息技术运用的进程。

1999年,福洋公司第一套系统上线,是比较简单的进销存系统,没有制造管理、没有MRP。当时公司人员规模不到100人,营业额只有几千万,可选择的系统也比较少,软件供应商的规范性也不高。在当时业务压力不大的情况下,这套系统主要用来管理公司库存。

在2001年-2002年,公司实施了第二套系统。由于公司业务范围在2001年已达到了一个亿,业务问题逐步凸显 随着业务品种愈来愈多,原有的第一套系统已很难适应企业需求,很多中间环节不能管控,所以福洋公司选择了一家国内知名公司的系统管理企业。杨建金表示,该系统在制造方面支持力度很强,但在财务管理方面却不尽人如意。

2003年,福洋公司被安费诺集团收购,团体对财务管理系统进行了评估。很多地方不规范,特别是标准成本核算方面,因为成本核算要使用标准体系,而当时的系统基本没办法实现。于是,安费诺福洋公司第三次更换系统,换了一家美国公司的系统,这是安费诺集团内部指定的系统,很多子公司都在使用。该系统的优势是在财务和核算方面能够与国际接轨,操作程序比较规范和严谨,很少有系统漏洞,在制造管理方面,当时使用也没有问题。但当系统使用超过6年、公司业务规模达到3个亿的时候,问题逐渐体现:首先,数据量越来越庞大,很多制造模块支持力度不强,服务更新跟不上企业的需求;其次,在个性化系统扩展方面也出现了问题,由于该系统是一个封闭式的标准软件系统,给系统升级和扩大带来了挑战,系统没办法实现细节的完善和管控。比如:在材料使用精细化核算方面涉及到的多单位转换,长度与公斤的转换,个数与千克、长度之间的转换,标准化软件没办法展现。

2010年,安费诺福洋公司第四次考虑更换系统。当时参与选型的软件供女性常吃五种食物清心降火:莲藕安神健脾
应商包括金蝶、易拓、赛捷等,由于这几家企业各有优缺点,选型迟迟没法落定。半年后,安费诺福洋公司接触到了IFS公司。通过评估发现:IFS系统在公司最关注的财务核算、制造支持、系统升级、系统扩展,包括二次开发的方便性等方面,恰好符合公司的需求。2011年开始,项目很快立项,并进行系统实行,与生产制造和运营有关的模块基本全部采购,老的系统全部被IFS系统替换。

IFS系统上线后,杨建金对其进行了具体的评价:

第一,软件界面完善。 IFS的系统使用的是EE浏览器,与其他软件界面相对比,IFS的界面给人眼前一亮的感觉。 并且,软件部署非常方便,通过页浏览,软件发布和程序更新不需要单独操作。

第二,信息流流畅,能快速适应公司需求。通过标准化软件+客户化开发,系统上线一个月左右就打通了企业信息流,解决了之前从原材料到成品的信息流问题。

第三,在开发工具方面与时俱进,为以后系统的可扩展性做好了铺垫。IFS系统的软件界面和程序的逻辑是分开的,所以能够做到快速切换。由于系统扩展性强,接口非常丰富,系统相互间可自由切换,真正实现数据同享。之前的系统共享,只能做到数据库级别,最多可调用ERP里面的数据进行分析,做一些报表处理。现在,IFS系统已经可以做到应用级的共享,通过OA系统,也可实现IFS系统的订单输入,直接调用进程,公司不需要考虑权限、逻辑和控制问题,直接生成。

第四,IFS系统比较灵活,适用性比较强。虽然IFS系统是一个标准化软件,不可能照顾到每一个公司业务的侧重点,但IFS可以通过快捷和易用的方式进行二次开发,解决了标准化软件存在的局限问题。

第五,生产制造企业的场地空间非常紧张,应用IFS系统可以使用类似于机顶盒的移动终端操作,让仓库、生产现场不需要安装PC,节省了很多空间。

第六,IFS系统支持比较好,、邮件响应速度都比较快。安费诺福洋公司对于IFS系统售后服务的评价是 没有服务即是最好服务 。综合来看,系统比较稳定,系统架构没有BUG,所以安费诺福洋公司和IFS打、发邮件提售后服务需求的次数并不是很多。即便在客户化定制服务方面,IFS也有完整的支持体系。 IFS建立了一个数据仓库,把个性化问题做成仓库的数据中心,如果企业有问题,可以针对性的提出服务需求,甚至有些客户化的服务可以得到很好的支持。但从另外一个角度来看,如果企业总是需要支持,说明系统本身就存在问题。 杨建金谈到。

专注IT与业务融会,不断超出

对制造业整体业务的提升,杨建金表示:虽然无法用显性的数据进行评估,但从侧面数据,可以看到IFS系统带给企业的价值。在IFS系统上线前,公司的库存周转率很难突破1月/次,乃至业务额做到3个亿规模的时候,已非常费劲。现在,公司正在朝0.8月/次或 0.7月/次迈进,并且,可以轻松完成业务,并且已在精简仓库管理人员;订单效力周期也在缩短,之前的订单效力周期是4周,现在逐渐做到3周或者2周,订单小的一周内可完成;及时交货率得到了明显提升,企业的内部订单,也就是工单制造的及时完成率,原来很难达到40%,现在能到达80%,甚至90%。

回顾过去的经历,杨建金总结:在建设企业第一套系统的时候,绝对不会想到企业的系统架构会发展成为今天的这类规模。不同的软件提供商,侧重点不同,每一个公司都在专一的某一个些模块上具有优势,但作为信息化运用者,不可能把信息化应用切分成许多小块,信息化是一个整体,企业管理系统必须要做到全面集成。为此,安费诺福洋公司的具体策略是, 标准化管理系统+现有的管理方式+定制开发+自我研发 ,在每一个环节都要保证系统和业务要全面融会。系统与业务结合程度如何,考验的是一个企业领导的决策能力。一个标准化的硬件设备、软件系统,每个企业都可以去购买,俗语说 只要花钱就可以解决的事情都不是难事 ,难的是如何用好信息化,通过IT工具帮助企业实现业务价值。并且这个IT国家林业局召开党的群众路线教育实践活动动员部署会
工具必须是一个灵活的系统,当业务产生变化的时候,IT工具能及时跟上。另外,信息化系统还要有前瞻性,要对业务有引导性,这才是信息化真正发挥的作用。

信息化如何更好地与业务融会,是一个按部就班的过程,安费诺福洋公司在信息化与业务融会方面,进行了深度探索,体现了其先进性。未来,安费诺福洋公司还会以ERP系统为主体,与自动化系统、制造进程能力控制、高级计划排成等进一步实现全面集成。此外,公司对大数据分析和处理业务也表示高度关注,希望通过外部技术与内部执行力的改善,进一步实现公司业务价值的提升。

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