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专卖店突破2000家专访魅族华海良先生

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来源: 作者: 2019-04-05 23:44:39

魅族第2000家专卖店在深圳盛大开业,随后魅族科技销售事业部资深总监华海良先生接受了媒体的转换,并详细介绍了魅族在2015年的销售情况和专卖店的布局。魅族在2015年实现了销量超过2000万的目前以及2000家专卖店的目前,取得了不错的成绩。

▲魅族科技销售事业部资深总监华海良先生

问:想问一下魅族今年2000万的销量已经做到了吗?魅族已经开了2000家专卖店,下一年目标希望做到多少?

答:两千万的目标肯定没问题,具体数量没有去看。去年12月开了1000家,今年不到一年开到2000家,明年原本计划开到3000家,但重新评估了一下,我认为没有必要过于追求量,让每一个店质量变得更好、服务变得更好、市场变得更好,而且顺其自然向下发展,2000的基础已很大了。能开的、空白的地方还要开,但是明年不会把具体数量做成考核目标。

问:今年魅族预计2000万销量没有问题,线上和线下的比例是多少我们以后有三个系列魅蓝、MX、PRO的品牌,比例占比又是多少?

答:中国全部商品零售来看,线上没有超过20%的,在魅族这一块比例远远超过的,肯定超过30%,由于受到魅蓝系列的抢购可以拉动很大的线上销售,线上销售占比远远超过线下零售占比。

三个系列的占比很明显魅蓝占比相对比较高,MX系列整体的占比也不算低,最后是PRO系列,相比小米来说在中端产品比较高,相比华为,华为高端产品比较多,是这样的趋势。

今年2000万,魅蓝差不多做了一千万,mx少一点,剩下的是PRO系列的。

问:魅族销售和售后的关系怎么样?还会增加售后的投入吗?

答:目前我们已有300家售后服务中心,这些售后服务中心是我们的平台公司开的。不知道大家对我们的平台公司有没有了解,魅族在走向社会化的时候会面临一个问题,在行业中以vivo和oppo分销商只能用一条线,纯上线像小米没有线下渠道。魅族的优势是我们几个渠道占比很均匀,把专卖店和社会化营销很好的整合,类似于一体化的平台公司,整体由魅族来运作的。但是是厂商一体化的结晶。平台公司是全部社会化分销和售后服务,售后服务中心有300家,随着我们的点继续扩大,销售渠道扩大和销量扩大必将在空白的区域增加新的售后中心,售后中心肯定会增加的。

▲魅族媒体沟通会

问:目前国内有大量的厂商开始从电商转向线下的渠道,小米也开始出了旗舰店,前两天余承东也说加大三四线上的投入,为何风向转变,全部行业的销售模式怎样转变?魅族投入多少资源?线下店的策略是什么样的?

答:线上向线下谈不上转移,从2012年开始到2015年初是线上爆发式的时期,现上很难往上冲,行业由于小米创造出了纯线上的模式,会致使行业远远高于全商品的模式,线上转线下时,由于零售商要利润会加价卖,线上卖又不是完全敞开的,这种情况又致使了溢价产生,客观讲有我刚才说的层面,另一方面也确切存在任何产品初期的产能有限的,需要爬坡,导致了前期的供应不足,顺理成章出了溢价模式,客观讲这种模式不是最完善的模式,我们就商论商来说这类不完善,会影响到渠道利益和供应商的利益,在用户层面上也不能完全接受的。今年纯线上走不动,由于模式玩腻了。

小米在玩、光荣在玩、魅族也在玩,这种模式没有甚么新鲜性,终究会拼一些实实在在的东西,这类投资需要很长的时间积累,需要耗费巨资的,不是想干就干的。有很多厂商想复制魅族平台模式,刚刚成立平台模式,帮助魅族有大几百万的销量。如果纯洁用国代会产生冲突,通过这类模式就会解决了分销和国代的问题。魅族05年开始开专柜,08年开专卖店,当时开一家店本钱很低,08年北京开第一家店时,北京媒体说如果再能在北京开三家就服你们,在当年的年代来说是低成本的。今天任何一个没有店面的厂商开两家店是我当年投资的十倍乃至几十倍、百倍的模样。刚才说转线下的问题,当一种模式玩到另外一种状态必将有一个平衡,走向这个平衡时最终要拼硬实力,客观讲是vivo和oppo有,互联企业就是魅族和华为有,华为当年在装备赚钱、终端亏钱,养了很多年,人材体系各方面有很多积累,线下渠道不错,但是没有专卖店。魅族在社会化分销上和华为有一定差距,但是在专卖店分销上优于华为的。线上不会杀掉线下,线下不会杀掉线上。坦白说线上和线下互相帮助,线上和线下是相干的,与其说他们两个竞争,不如说他们两个在密切配合。

问:您刚才说线上、线下渠道的问题,是不是泄漏一下魅族线上和线下渠道的铺货比例,未来发展中铺货比例理想是怎样的?

答:刚才大概论述过了,至于未来想怎样,并没有刻意线下占多少,线上占多少。我们首先还是要符合社会的规律。比如说现在需要更好地服务的时候,更好地建设服务中心和专卖店,更我的还是取决于行业的本质东西,客观讲没有一个厂商能够完全改变社会的大局。

问:魅族一直没有自己的直营店,是斟酌投入产出比问题还是其他缘由?另外,您刚才提到销量的问题,各地的魅族专卖店的营业额平均大概是多少?

答:第一,魅族一直没有直营店斟酌几层缘由:

第一,魅族的这群专卖店代理商从05年开始做代理商,随着魅族做了很多年,魅族历史上大家这类情感上东西比较多,所以我们更希望照顾他们,让他们能够和魅族发展,魅族核心企业理念有一个延续共赢,共赢是我赢你赢他赢,凡是一起玩的都赢。魅族很小的时候,代理商也很小,希望大家能够共同的发展,我们把这个机会也给到代理商。

第二,未来可能斟酌开直营店,但是直营店更多是以旗舰店的情势,以形象展示为主体的店面。过量直营店会把全部企业的精力和投入拉高很多,而且精力耗费很多。

举一个例子,李楠总说过一句话,共和还是帝国的问题?魅族更提倡共和制,魅族希望拉上大家一起玩,算太精甚么东西都想自己要,最后没有们陪你玩了,这是关键点之一。

各个省的专卖店销量比较不平均,假设以北上广深来看,一家月销量上千台来算,平均销量一家1两百台有的。

▲魅族媒体沟通会

问:华总,您好!去年专卖店增加了400家,今年一下子增加了1000家,魅族为何如此快速的发展线下渠道?今年很多厂商都想去发展,很多厂商不太好,魅族有什么优势发展这么快?

答:首先,魅族今年的快速发展增长超过400%,不但限于线下,是线上和线下统一的。从线下的角度讲,魅族有这么大体量上升时,有这么多人群买时,一定有更多人寻觅魅族,寻觅魅族有了市场需求时,没有布到点的地方肯定会布言,这是一种无形的气力,代理商会主动在能卖货的地方开店,魅族的快速增长带动了渠道发展,渠道的发展反过来把质量做更好。其他厂商为何做不到?可以400%增长的只有魅族,很多东西需要积累,魅族在过往积累了好的产品,之前有一句自嘲的话是有神一样的产品,猪一样的营销。当产品好的时候酒香也怕巷子深,经过阿里投资我们会把营销、生产一系列的配套服务做出来,我们会实现很快的发展。专卖店体系、平台公司的设计和刚才所说的产品积累其实都已到了,现在就是谁来触发的问题。

问:之前是国际品牌的洗牌年,今年到明年是中国品牌洗牌年,小而美的公司在明年上升空间还大不大?渠道这块的布局对存活有没有甚么影响?大家都在说渠道增加多少家?

答:品牌洗牌更多是中国制造的上升,另外对中国消费者理解下降。三星的系统跟中国来讲用户体验还是有差距的,硬件不评价。在这种情况下中国厂商的价格低,体验好,自然就洗牌了。明年是中国品牌洗牌的说法有一定的伪度,2015年的年初还属于可以通过某个点就可以爆发,到现在为止,全部时期进入全面竞争的时期,要处处强,必须产品强、营销强、渠道强、售后服务强,不能有短板。明年来讲,除非有很强大的基础实力,包括企业的财力、物力、人材水平的储备全面充足的情况下,也许还有机会参与到竞争和搅局。在中小型品牌,今年已倒了很多的品牌。明年的渠道之争中,渠道明年竞争非常剧烈,封闭式渠道还是oppo、vivo渠道还是以华为、小米、魅族为代表的渠道?小米线上优势线下是弱势的,华为缺专卖店不缺社会渠道,魅族缺社会渠道不缺专卖店,都有不足,竞争会非常惨烈。

问:阿里巴巴是6.5亿美元投资了魅族,其中进行线下渠道建设包括开专卖店运营的预算差不多有多少或说目前花了多少在这方面?

答:如果没记错的话,今年光形象建设投入到达差不多2亿,投资是美金,我说的是人民币,还有很多辅助其他投入,比如说物料、人员投入,不能具体但是以多少亿为计的。阿里的投资不但要用于渠道建设,还需要推行上用。 另外,销量在500万台、2000万台、5000万台需要投在生产链条上的钱是几何倍增长的,如果2000万台备货、仓储能力占用大量的资金。

问:魅族专卖店在海外市场有甚么计划呢?今年6月底说过要解决溢价的问题,大概两个月后见成效,现在有没有甚么动作或效果?

答:海外没有打算复制中国的模式,你说6月份解决溢价,其实我们当时说的是两个月内打掉MX5的溢价,实际上一个多用就做到了。更偏向于传统产品,不应当有太高的溢价,只要供应不足就会溢价,这是一个渠道问题,之前魅族是小而美的公司,是专卖店体系,现在社会渠道不能够管理的,社会渠道的价格不取决于你制定了甚么价格,而是取决于谁愿意花多少钱来买,现在在社会渠道中想打掉溢价,更多取决于增加你的供应量,只有供应量满足不了需求时才会溢价。典型的是魅族MX5,延续了一段时间溢价高,量加大溢价一下就没有了。溢价这个事情更多的是一种供求关系。

问:我对魅族2000家店发展历程不太清楚脉络,能不能多讲一点魅族的线下发展的进程,是什么样的经历?

答:我创业就在魅族,我大学毕业论文就是关于魅族的,那时刚刚创业,那时已经在LG实习了,我写的毕业论文两个观点:

第一,打造粉丝文化。

第二,如何做跟用户更贴近的营销和销售。论文内容这两点内容。到魅族之后把我论文内容做了履行。第一件事情就是打造魅族文化,我是魅族论坛的版主。接着做了形象专柜。大家知道2004、2005年MP3专柜时期,那个年代电脑城的一楼是卖笔记本的,MP3是4楼和5楼,是很破的柜台。第一件事情是把我的柜台放到1楼,事实上很难。进不了就把卖笔记本的代理商做成专柜。我们那时最早竞争是歌美,笔记本利润下降第一时间把四楼到一楼,接下来如何把形象专柜做成形象专区,06年初的时候,在广州太平洋、北京中关村这些地方已开始有形象专区了,就是一圈柜台。到了06年底时发现问题有点不太对劲,06年底07年初时候苹果出来了,所有代理商都会产生一种恐惧,由于产品确切太牛了,在科技圈里面电脑城非常变态,一家接着一家开,把客户分流非常利害。第二,租金吓死人的涨,租金涨每年还要重新布局,每一年再收一次入场费,想要在这个位置一下掏几十万的入场费。致使后来发现像肉夹馍一样夹在中间,客户减少,支出费用上升,那时候粉丝文化已成熟了,有大量的粉丝购买,产品上市时有大量的粉丝去买。但是一群人跑到柜台没什么用。

那时我提倡代理商走出电脑城,再待在电脑城会非常惨,事实说明在电脑城里面的人已死完了,那时非常早的把代理商引出来,我常常说的一句话我们站在山顶发现无路可走,由于我们产品MP3在中国卖最好,我们渠道在MP3行业中卖的最前的,我们看的模式发现前面没有路了,就想办法。那时我们鼓励大家走出电脑城,这时候会遇到巨大阻力,魅族95%以上的销量是电脑城,让我们走出去,这个事情非常难以接受的。首先海南有1专卖店,再加上第二家华强北的。海南没有代表性,华强北那年就3万多块钱。再往后3万多开完另外一个代理商开了9.8万,所有的代理商尝试干,逐渐去建起了专卖店,100家、200家、400家、800家,发展到现在的2000家。这也是魅族渠道专卖店体系发展的历程。

现在已发展第四代了,我们现在面临的问题是只卖过分浪费资源,未来把专卖店转成智能生活馆,会让我们专卖店卖不同的产品,我们出了第一款大的耳机,未来会引入更多智能产品去充实我们的店面,让更多的用户或更多逛街的顾客觉得不是一家店,是新奇特店面,你们没事的时候可以转转,买耳机的时候可以看看或买的时候看看耳机,带来人流和氛围或者用户的兴奋度。更长远来说是解决O2O的问题,这是过去、现在和未来要干的事情。

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